Das Strategische-Neuausrichtung-Prinzip: Wie Du Dein Führungsteam zukunftsfähig aufstellst

Hinweis zur Einordnung

Dieser Artikel ist kein Bericht über die SV Group. Er nutzt deren strategische Neuausrichtung als Impuls, um ein übertragbares Framework für Deine eigene Führungsstruktur zu entwickeln. Alle Rechenbeispiele, sofern vorhanden, arbeiten mit hypothetischen Dummy-Werten zur Illustration.

Die Situation: Warum Führungsstrukturen zum Wachstumskiller werden

Die Gastronomie ist im Umbruch. Fachkräftemangel, Digitalisierung, veränderte Gästeerwartungen – all das erfordert nicht nur operative Anpassungen, sondern strukturelle Veränderungen auf Führungsebene.

Das Problem: Viele Gastronomen haben ihre Organisationsstruktur seit der Gründung kaum verändert. Was bei zwei Standorten funktionierte, wird bei fünf zum Engpass. Was der Inhaber alleine steuern konnte, erfordert plötzlich spezialisierte Verantwortlichkeiten.

Die typischen Symptome:

• Der Chef ist in allem involviert – und dadurch in nichts richtig effektiv

• Entscheidungen stauen sich, weil alles über eine Person läuft

• Führungskräfte haben Titel, aber keine echte Entscheidungskompetenz

• Wachstum fühlt sich an wie "mehr vom Gleichen" statt echter Skalierung

Das 3-Säulen-Framework der strategischen Führungsarchitektur

Um Deine Führungsstruktur systematisch zu bewerten und weiterzuentwickeln, arbeite ich mit dem 3-Säulen-Framework:

Säule 1: Autonomie durch Spezialisierung

Die Logik: Je größer Dein Betrieb, desto mehr leidet die Qualität, wenn eine Person mehrere Verantwortungsbereiche in Personalunion führt.

Frage Dich:

• Welche Bereiche werden aktuell "nebenbei" mitgeführt?

• Wo fehlt echte Ownership – also jemand, der einen Bereich nicht nur betreut, sondern besitzt?

Das Prinzip: Jeder strategisch relevante Bereich braucht eine dedizierte Führung, sobald er eine kritische Größe erreicht. Diese "kritische Größe" ist weniger eine Frage der Umsatzhöhe als der Komplexität und strategischen Bedeutung.

Säule 2: Durchlässigkeit durch Karrierepfade

Die Logik: Die besten Führungskräfte sind oft bereits in Deinem Unternehmen – sie haben nur keinen Weg nach oben.

Frage Dich:

• Wann hast Du zuletzt eine Führungsposition intern besetzt?

• Gibt es in Deinem Betrieb sichtbare Karrierepfade – oder nur Zufalls-Beförderungen?

Das Prinzip: Interne Besetzungen haben einen erheblichen Vorteil bei der Einarbeitungszeit und der kulturellen Passung. Externe Besetzungen bringen frische Perspektiven, aber auch Integrationsrisiken. Die Kunst liegt in der richtigen Balance.

Säule 3: Integration durch Vernetzung

Die Logik: Isolierte Führungskräfte produzieren Silos. Silos produzieren Ineffizienz.

Frage Dich:

• Wie oft tauschen sich Deine Führungskräfte formell aus – abseits des Tagesgeschäfts?

• Werden standortübergreifende Best Practices systematisch geteilt?

Das Prinzip: Je mehr Standorte oder Geschäftsbereiche Du hast, desto wichtiger wird ein formalisiertes Austauschformat auf Führungsebene. Nicht als Kontrolle, sondern als Enabler.

Deep Dive: Die Logik hinter der Führungs-Kalkulation

Wann lohnt sich eine zusätzliche Führungsebene? Die Antwort ist keine reine Bauchentscheidung – sie folgt einer nachvollziehbaren Logik.

Die Opportunitätskosten-Formel

Die Grundidee: Wenn der Inhaber oder CEO einen Bereich "nebenbei" mitführt, entstehen versteckte Kosten:

1. Zeitkosten: Stunden, die in operative Führung fließen statt in strategische Entwicklung

2. Qualitätskosten: Entscheidungen, die verzögert oder suboptimal getroffen werden

3. Wachstumskosten: Chancen, die nicht genutzt werden, weil die Kapazität fehlt

Rechenbeispiel (hypothetisch):

Angenommen, ein Geschäftsführer verbringt 15 Stunden pro Woche mit der operativen Führung eines Bereichs. Bei einem fiktiven internen Stundensatz von 150 € ergibt das einen Opportunitätskostenwert von 2.250 € pro Woche – oder knapp 117.000 € pro Jahr.

Die Frage ist dann: Könnte eine dedizierte Führungskraft diesen Bereich nicht nur gleichwertig, sondern besser führen – und gleichzeitig die Kapazität des Geschäftsführers für werthöhere Aktivitäten freischaufeln?

Die Skalierungs-Logik

Jede Führungsebene hat eine optimale Spanne der direkten Führung. Die exakten Zahlen variieren je nach Branche und Kontext, aber das Prinzip ist universell:

• Zu wenige direkte Reports = Mikromanagement-Gefahr und überhöhte Overheadkosten

• Zu viele direkte Reports = Kontrollverlust und mangelnde Führungsqualität

Die Faustregel: Wenn eine Führungskraft regelmäßig mehr als 7-10 direkte Reports mit unterschiedlichen Verantwortungsbereichen führt, leidet entweder die Führungsqualität oder die strategische Arbeit – oder beides.

Der Integrationsaufwand-Faktor

Wächst Dein Unternehmen über Standorte oder Geschäftsbereiche hinweg, steigt der Koordinationsaufwand überproportional.

Bei zwei Standorten gibt es eine Kommunikationsachse. Bei fünf Standorten sind es bereits zehn mögliche Verbindungen. Bei zehn Standorten explodiert die Zahl auf 45.

Die Konsequenz: Ab einer gewissen Größe braucht es nicht nur fähige Einzelführer, sondern ein integriertes Führungsteam mit formalisierten Austauschstrukturen.

Taktik: Der Führungsstruktur-Audit

Nutze die folgende Checkliste, um Deine aktuelle Führungsstruktur zu diagnostizieren. Sei ehrlich – Schönfärberei hilft niemandem.

Checkliste: Autonomie-Check

• [ ] Jeder Geschäftsbereich mit eigenem P&L hat eine dedizierte Führung

• [ ] Kein Bereichsleiter führt mehr als zwei strategische Verantwortungsbereiche

• [ ] Der Inhaber/CEO hat mindestens 40% der Arbeitszeit für strategische Themen frei

• [ ] Operative Entscheidungen können ohne den Inhaber getroffen werden

• [ ] Es gibt dokumentierte Verantwortlichkeiten (nicht nur mündliche Absprachen)

Checkliste: Karrierepfad-Check

• [ ] In den letzten 24 Monaten wurde mindestens eine Führungsposition intern besetzt

• [ ] Es gibt einen sichtbaren Entwicklungspfad vom Service zur Führung

• [ ] Führungstalente werden aktiv identifiziert und gefördert (nicht nur zufällig entdeckt)

• [ ] Mitarbeiter wissen, welche Kompetenzen sie für den nächsten Karriereschritt brauchen

• [ ] Es gibt ein Budget für Führungskräfteentwicklung

Checkliste: Integrations-Check

• [ ] Es gibt regelmäßige, formalisierte Führungsmeetings (nicht nur bei Problemen)

• [ ] Best Practices werden systematisch zwischen Standorten/Bereichen geteilt

• [ ] Neue Führungskräfte haben einen strukturierten Onboarding-Prozess

• [ ] Es gibt klare Eskalationswege für bereichsübergreifende Konflikte

• [ ] Die Führungsmannschaft versteht und teilt die Unternehmensstrategie

Die 4-Phasen-Methode zur Führungs-Neuausrichtung

Wenn Dein Audit Handlungsbedarf zeigt, gehe systematisch vor:

Phase 1: Bestandsaufnahme (2-4 Wochen)

Dokumentiere den Ist-Zustand:

• Wer führt welchen Bereich (offiziell und faktisch)?

• Wie viel Zeit investieren Führungskräfte in strategische vs. operative Aufgaben?

• Wo entstehen regelmäßig Engpässe oder Konflikte?

Werkzeug: Ein einfaches Zeitprotokoll für alle Führungskräfte über zwei Wochen zeigt die Realität besser als jede Stellenbeschreibung.

Phase 2: Zielbild definieren (1-2 Wochen)

Entwirf die Soll-Struktur:

• Welche Bereiche brauchen eigenständige Führung?

• Welche Entscheidungskompetenzen sollen auf welcher Ebene liegen?

• Wie sieht die ideale Führungsspanne aus?

Werkzeug: Zeichne ein Organigramm – nicht wie es heute ist, sondern wie es in drei Jahren sein soll.

Phase 3: Gap-Analyse (1 Woche)

Identifiziere die Lücken:

• Welche Positionen fehlen?

• Welche bestehenden Führungskräfte können sich weiterentwickeln?

• Wo braucht es externe Verstärkung?

Werkzeug: Erstelle eine Kompetenzmatrix: Welche Skills braucht jede Position – und wer bringt sie heute mit?

Phase 4: Umsetzung (3-12 Monate)

Rolle die Veränderungen aus:

• Priorisiere die kritischsten Veränderungen

• Kommuniziere transparent (Veränderungen auf Führungsebene verunsichern Mitarbeiter)

• Plane ausreichend Übergangszeit für Wissenstransfer

Werkzeug: Ein Meilenstein-Plan mit klaren Deadlines und Verantwortlichkeiten.

Die 5 häufigsten Fehler bei Führungs-Neuausrichtungen

1. Der Titel-Reflex: Neue Titel verteilen, ohne die Verantwortlichkeiten wirklich zu ändern

2. Der Klonversuch: Führungskräfte suchen, die genauso denken wie der Inhaber – statt komplementäre Stärken

3. Die Übergangsfalle: Zu schnelle Wechsel ohne ausreichenden Wissenstransfer

4. Die Kommunikationslücke: Das Team erfährt Veränderungen erst durch den Flurfunk

5. Die Rückfall-Tendenz: Nach der Umstrukturierung weiter in alte Muster fallen ("Ich schau da schnell selbst drauf")

Dein nächster Schritt

Blockiere Dir in den nächsten sieben Tagen 90 Minuten für eine ehrliche Bestandsaufnahme:

1. Gehe die drei Checklisten durch

2. Identifiziere Deinen größten Engpass in der aktuellen Struktur

3. Definiere eine konkrete Veränderung, die Du in den nächsten 90 Tagen umsetzen willst

Die Neuausrichtung Deiner Führungsstruktur ist kein einmaliges Projekt – es ist eine kontinuierliche Anpassung an Dein Wachstum und die Marktveränderungen. Fang heute an.